在"島鏈化"的全球經(jīng)濟新格局下，中國ToB企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。正如十大趨勢（點擊閱讀ToB出海：2026年出海十大趨勢）所揭示的，區(qū)域深耕正取代全球擴張，供應鏈韌性成為核心競爭力，合規(guī)前置已是產(chǎn)品設計標準，數(shù)字主權壁壘日益加劇，合作伙伴生態(tài)構筑起競爭壁壘，垂直行業(yè)解決方案成為差異化突破口。面對這些深刻變革，中國企業(yè)需要從"盲動式出海"轉向"系統(tǒng)化出海"，從"短期業(yè)績導向"轉向"長期價值創(chuàng)造"。

當前，大多數(shù)中小型ToB企業(yè)的出海仍處于初期試水階段——要么跟風同行"有樣學樣"，要么受困于國內(nèi)業(yè)務壓力"被迫出海"，要么響應海外市場偶然需求"被動出海"。這種缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的出海方式已難以為繼。企業(yè)需要構建全方位的出海能力體系，以長期主義思維深耕海外市場。

本文提供一套系統(tǒng)化的出海指導框架，涵蓋從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的七個關鍵維度，幫助企業(yè)構建可持續(xù)的全球化競爭力。

對于出海，我們堅決反對"機會主義”，也堅決反對”本本主義”，而是“長期主義”。根據(jù)我的調研，80%的出海企業(yè)都需要重新做戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼，以達到上下同欲，左右對齊，力出一孔，利出一孔。

但對于中小ToB企業(yè)，華為所采用的BLM（業(yè)務領先模型）過于龐大。我建議采用簡化版的"五看三定"框架：

五看：全面的市場洞察

看市場/行業(yè)：洞察行業(yè)未來發(fā)展方向，避免被顛覆性創(chuàng)新淘汰

看客戶/趨勢：深入理解客戶業(yè)務和未來發(fā)展方向，與其共同成長

看競爭：系統(tǒng)研究行業(yè)領先者，對標學習并找出差異化空間

看自己：客觀評估自身優(yōu)勢與不足，放大優(yōu)勢同時彌補短板

看機會：基于前四項分析，找準戰(zhàn)略機會窗口，集中資源突破

三定：明確的戰(zhàn)略選擇

定戰(zhàn)略控制點：確定不易被模仿、不易被超越的中長期競爭力

定目標：基于戰(zhàn)略機會和自身能力，設定有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)的目標

定策略：設計實現(xiàn)目標的具體戰(zhàn)術和路徑

一位成功出海的企業(yè)家曾對我說："出海就像種樹，第一年扎根，第二年長干，第三年開花，第五年才能結果。如果你想第一年就看到果實，那注定會失望而歸。"這種長期主義思維至關重要。

華為有句經(jīng)典的話：”力出一孔"。對出海企業(yè)尤為重要，集中火力攻克最具戰(zhàn)略價值的區(qū)域市場，而不是分散資源同時開拓多個市場。

我曾見過一家國內(nèi)領先的智能制造解決方案提供商，將其在中國市場成功的高度智能化工廠系統(tǒng)直接復制到東南亞市場，結果遭遇慘敗。他們忽視了市場發(fā)展階段的差異，成為了典型的"領先一步的烈士"。

東南亞制造業(yè)的自動化水平普遍落后中國5-8年，企業(yè)對全面智能化的需求和支付能力有限。相比之下，另一家企業(yè)針對東南亞市場開發(fā)了"漸進式自動化"解決方案，從局部自動化入手，設計了清晰的升級路徑，讓客戶能夠根據(jù)自身發(fā)展階段逐步提升自動化水平，取得了顯著成功。

不同區(qū)域市場對產(chǎn)品的需求和期望存在顯著差異：

成熟市場（歐美、日韓）：強調產(chǎn)品的專業(yè)性、可靠性和先進性，以及與現(xiàn)有系統(tǒng)的無縫集成24

新興市場（東南亞、中東、非洲）：強調易用性、耐用性和總擁有成本優(yōu)勢，以及維護簡便性和本地化支持

在合規(guī)方面，我調研過的一家工業(yè)控制系統(tǒng)制造商在進入中東市場時，因不了解當?shù)卣J證要求，產(chǎn)品被海關扣留三個月，不僅錯過了交付窗口，還損失了大量聲譽。成功的出海企業(yè)會建立"全球認證地圖"，將認證要求納入產(chǎn)品設計規(guī)范的早期階段。

同時，數(shù)字主權是近年來快速興起的新型合規(guī)挑戰(zhàn)。各國對數(shù)據(jù)存儲、處理和跨境流動的限制日益嚴格。企業(yè)需要設計靈活的部署架構，支持私有云、混合云和完全本地化部署，以應對不同國家的數(shù)據(jù)主權要求。

在華為工作期間，我親歷了公司如何通過系統(tǒng)化的市場情報收集，準確預判市場機會。對中小企業(yè)而言，雖然無法建立華為那樣龐大的情報系統(tǒng)，但可以采取更聚焦的方式，如定期組織"市場洞察日"，集中分析收集的市場信息，及時調整產(chǎn)品和營銷策略。

在ToB市場，特別是高價值復雜產(chǎn)品領域，思想領導力是建立品牌認知和專業(yè)權威的關鍵。我輔導過的工業(yè)軟件企業(yè)，通過系統(tǒng)性的思想領導力建設，從默默無聞到成為行業(yè)意見領袖。他們發(fā)布高質量的行業(yè)研究報告和白皮書，組織行業(yè)論壇和技術研討會，培養(yǎng)內(nèi)部專家在行業(yè)媒體和會議上發(fā)聲。

內(nèi)容營銷已成為ToB企業(yè)獲取線索的主要渠道之一。但與國內(nèi)不同，海外市場的內(nèi)容營銷需要更加系統(tǒng)化和本地化，包括多層次內(nèi)容體系、針對不同區(qū)域和行業(yè)定制內(nèi)容策略，以及結合線上和線下渠道最大化內(nèi)容觸達。

銷售方法論也需要根據(jù)區(qū)域文化特點進行調整。例如，價值先行的策略在歐美市場非常有效，但在關系導向的亞洲市場可能需要更多地關注關系建立和信任培養(yǎng)。我輔導過的一家企業(yè)在進入中東市場時，通過"關系先行"的銷售方法，強調通過當?shù)睾献骰锇榻⑿湃?，尊重決策層級和文化習慣，銷售效率顯著提升。

一家我輔導過的工業(yè)設備制造商，通過構建四層伙伴體系，成功實現(xiàn)了區(qū)域市場的快速擴張：

戰(zhàn)略合作伙伴：與區(qū)域領先的系統(tǒng)集成商合作，共同開發(fā)市場和解決方案

行業(yè)解決方案伙伴：與垂直行業(yè)專家合作，開發(fā)針對特定行業(yè)的應用方案

分銷伙伴：負責市場覆蓋和客戶獲取，擴大銷售網(wǎng)絡

服務伙伴：提供本地化安裝、維護和技術支持，確?？蛻魸M意度

伙伴能力建設是生態(tài)成功的關鍵。華為的"華為大學"為合作伙伴提供系統(tǒng)化的培訓和認證，確保他們具備銷售和服務華為產(chǎn)品的能力。對中小企業(yè)而言，可以采取更聚焦的方式，如建立系統(tǒng)化的培訓體系、提供線上學習平臺和認證機制，以及組織定期的技術更新和最佳實踐分享。

在數(shù)字化時代，產(chǎn)品的開放性和生態(tài)兼容性越來越重要。開放平臺建設的關鍵包括開發(fā)標準化的API和接口協(xié)議，提供開發(fā)者工具和文檔，以及建立解決方案認證計劃。

同時，單打獨斗的出海時代已經(jīng)過去，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同出海正成為新趨勢。我曾調研過一個"智能制造出海聯(lián)盟"，將設備制造商、自動化控制商、工業(yè)軟件提供商和系統(tǒng)集成商組織起來，形成"集團軍"效應，共同開拓海外市場。

在全球業(yè)務中，合同管理的復雜性大大增加。不同國家的法律體系、商業(yè)慣例和風險環(huán)境存在顯著差異，統(tǒng)一的合同模板往往難以適應。我曾輔導過一家企業(yè)在中東市場遭遇合同糾紛，原因是他們使用了歐洲市場的標準合同，沒有考慮當?shù)靥厥獾姆森h(huán)境和商業(yè)習慣。

海外業(yè)務的風險管理尤為重要。對中小企業(yè)而言，可以采取針對性措施，如建立客戶信用評估體系、設計階段性交付和驗收機制，以及制定明確的爭議解決機制。一個成功案例是我輔導過的設備制造商，他們在進入風險較高的新興市場時，設計了"分階段交付、分階段付款"的商業(yè)模式，既保證了現(xiàn)金流安全，又滿足了客戶的需求，有效控制了風險。

產(chǎn)品和服務的交付質量直接影響客戶滿意度和品牌聲譽。在全球業(yè)務中，保持一致的交付質量尤為重要。雖然交付標準需要全球統(tǒng)一，但交付能力需要本地化。我曾見過一家企業(yè)因為缺乏本地化交付能力，不得不從中國派遣工程師進行安裝和調試，不僅成本高昂，還面臨簽證和語言障礙等問題。

傳統(tǒng)的外貿(mào)業(yè)務員模式已經(jīng)不適應ToB出海的需求。在復雜的ToB銷售中，客戶需要的不只是產(chǎn)品信息傳遞者，而是能夠理解其業(yè)務挑戰(zhàn)并提供解決方案的顧問。

華為公司強調培養(yǎng)"工程商人"——既懂技術又懂商業(yè)的復合型人才。這種人才具備四大核心素質：

行業(yè)認知：深刻理解客戶業(yè)務流程和行業(yè)痛點

產(chǎn)品能力：掌握產(chǎn)品技術原理和應用場景

營銷能力：能夠構建商業(yè)敘事和價值主張

文化敏感性：適應跨文化溝通和商業(yè)環(huán)境

從傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務員到工程商人的轉變，需要思維模式的根本性轉變：從產(chǎn)品銷售到解決方案提供，從交易思維到客戶成功思維，從短期業(yè)績到長期價值創(chuàng)造。

在全球化團隊建設中，如何平衡全球一致性和本地適應性是核心挑戰(zhàn)。我在華為工作期間，見證了公司如何通過"三層人才模型"解決這一難題：

核心層：具全球視野的戰(zhàn)略人才（總部派駐）

中間層：熟悉中國與當?shù)氐?文化翻譯官"（雙文化背景人才）

基礎層：深耕當?shù)氐谋就翆I(yè)人才（本地招聘）

人才本地化是一個漸進的過程，需要分階段推進，從"中國團隊+本地助手"模式，逐步發(fā)展為"本地團隊+中國顧問"模式。同時，人才流動不應該是單向的，成功的全球化企業(yè)會建立雙向人才流動機制，不僅將中國人才派往海外，也將海外人才引入中國。

同時，人才考核激勵制度也要進行相應的調整，特別是將傳統(tǒng)外貿(mào)的提成方案，要升級為公司和業(yè)務人才“利出一孔”的激勵機制。

AI技術正在重塑各行各業(yè)，但如何恰當?shù)貙I應用到出海業(yè)務中，需要差異化的策略。根據(jù)我的觀察和實踐，企業(yè)應該采取分層AI賦能策略：

AI原生產(chǎn)品：對于軟件、數(shù)據(jù)服務等領域，AI已成為產(chǎn)品核心架構的一部分。例如，工業(yè)分析軟件通過AI算法實現(xiàn)設備故障預測和性能優(yōu)化。

AI增強產(chǎn)品：對于設備制造、工業(yè)裝備等領域，AI作為核心功能模塊提升產(chǎn)品價值。例如，工業(yè)檢測設備通過集成AI視覺算法，提高缺陷檢測的準確率和速度。

AI輔助業(yè)務：對于傳統(tǒng)制造業(yè)，AI主要用于營銷、服務和運營效率提升，如優(yōu)化供應鏈管理、預測市場需求、提升客戶服務效率等。

AI賦能不是一蹴而就的，需要系統(tǒng)性規(guī)劃和實施。我輔導過的一家工業(yè)設備制造商，通過系統(tǒng)性的AI賦能路徑規(guī)劃，避免了盲目投入的風險，實現(xiàn)了AI能力的有序構建和應用。他們首先在內(nèi)部運營中應用AI提升效率，然后逐步將AI功能集成到產(chǎn)品中，最后才考慮AI原生產(chǎn)品的開發(fā)，這種漸進式的方法既控制了風險，又確保了投資回報。

AI技術發(fā)展迅速，監(jiān)管環(huán)境也在不斷變化，企業(yè)需要建立不確定性管理機制，如技術風險預警系統(tǒng)、多場景應對方案，以及保持技術棧靈活性，避免過度依賴單一AI技術路線。